Pourquoi vos meilleurs salariés finissent par partir
(même quand tout semble aller bien)
Il est performant. Il connaît parfaitement son métier. Il s’entend bien avec son équipe.
Son manager n’a identifié aucun problème particulier.
Et pourtant, un lundi matin, il demande un rendez-vous.
Il souhaite partir.
Pour l’entreprise, c’est souvent l’incompréhension.
« Pourtant, tout se passait bien. »
Justement. En apparence, tout se passait bien.
Car un collaborateur ne quitte pas toujours son entreprise à cause d’un conflit, d’un mauvais salaire ou d’un manager toxique. Le désengagement peut être beaucoup plus silencieux.
Un poste peut être parfaitement acceptable sur le papier et ne plus correspondre à ce qui motive profondément la personne qui l’occupe.
Et lorsque l’entreprise s’en aperçoit, il est parfois déjà trop tard.
Les bons collaborateurs ne partent pas toujours parce qu’ils sont malheureux
Lorsqu’un salarié annonce son départ, l’entreprise cherche naturellement une cause.
Le salaire ?
Le manager ?
La charge de travail ?
Le télétravail ?
Une meilleure proposition ailleurs ?
Ces facteurs peuvent évidemment jouer un rôle. Mais ils ne racontent pas toujours toute l’histoire.
Il existe une différence importante entre ne pas être mal dans son travail et avoir envie d’y rester.
Un collaborateur peut être satisfait de ses conditions de travail tout en ayant progressivement perdu ce qui lui donnait envie de s’investir.
Il continue alors à faire son travail correctement. Ses résultats restent bons. Il ne se plaint pas particulièrement.
Mais quelque chose s’est éteint.
Et c’est précisément ce qui rend ce type de départ difficile à anticiper.
1. Son poste a évolué… mais pas forcément dans la bonne direction
C’est un scénario extrêmement courant.
Un collaborateur arrive dans l’entreprise sur un poste qui correspond parfaitement à ses talents.
Il aime résoudre des problèmes, créer, convaincre, analyser, construire des relations ou travailler de manière autonome.
Il est performant.
Alors naturellement, l’entreprise lui confie davantage de responsabilités.
Puis encore davantage.
Jusqu’à parfois transformer complètement son quotidien.
Prenons l’exemple d’un excellent commercial.
Il aime rencontrer des clients, négocier, convaincre et relever des défis. Ses performances sont excellentes.
La suite semble évidente : le promouvoir manager.
Quelques mois plus tard, il passe pourtant l’essentiel de ses journées à gérer des plannings, arbitrer des conflits, suivre des indicateurs et accompagner son équipe.
Il a progressé dans l’organigramme.
Mais s’est-il rapproché de ce qui le motive réellement ?
Pas nécessairement.
Une promotion peut être une progression hiérarchique tout en constituant une régression motivationnelle.
2. Vous connaissez ses compétences. Mais connaissez-vous ses motivations ?
Dans beaucoup d’entreprises, on sait relativement bien répondre à cette question :
« Qu’est-ce que cette personne sait faire ? »
On connaît son parcours, ses diplômes, son expérience, ses objectifs et ses résultats.
Mais une autre question est beaucoup moins souvent posée :
« Qu’est-ce qui donne réellement envie à cette personne de faire son travail ? »
Deux collaborateurs occupant exactement le même poste peuvent être performants pour des raisons complètement différentes.
L’un peut être stimulé par la compétition et l’atteinte d’objectifs ambitieux.
L’autre par l’autonomie.
Un troisième par la reconnaissance.
Un quatrième par la possibilité d’aider les autres.
Un cinquième par la sécurité, la structure ou la stabilité.
Et c’est là que les choses deviennent intéressantes.
Parce qu’un environnement qui stimule énormément une personne peut progressivement épuiser ou démotiver une autre.
La motivation n’est pas universelle.
3. Les talents que vous appréciez chez lui sont peut-être ceux qu’il utilise le moins
Il existe un autre paradoxe.
Nous recrutons généralement une personne pour ses compétences.
Puis nous organisons son travail autour des besoins de l’entreprise.
Mais nous nous demandons beaucoup moins souvent :
Dans quelles situations cette personne est-elle naturellement à son meilleur niveau ?
Imaginez un collaborateur particulièrement créatif qui passe désormais 80 % de son temps dans des processus extrêmement normés.
Ou une personne profondément tournée vers les relations humaines dont le poste devient progressivement solitaire.
Ou encore quelqu’un qui aime décider rapidement et qui évolue dans un environnement où chaque décision nécessite plusieurs niveaux de validation.
Ces personnes peuvent parfaitement continuer à être compétentes.
Mais elles doivent fournir davantage d’énergie pour obtenir les mêmes résultats.
À long terme, cette différence compte.
Parce que savoir faire quelque chose ne signifie pas nécessairement aimer le faire.
Et encore moins avoir envie de le faire pendant plusieurs années.
4. Vous attendez l’entretien annuel pour parler de son avenir
« Où vous voyez-vous dans trois ans ? »
La question arrive souvent une fois par an.
Entre deux cases à remplir.
C’est probablement trop peu.
Les aspirations professionnelles évoluent. Les motivations aussi. Les événements personnels, les changements d’équipe, les nouvelles responsabilités et l’évolution de l’entreprise peuvent modifier progressivement la relation qu’un collaborateur entretient avec son travail.
La conversation sur les talents et les motivations ne devrait donc pas être réservée à l’entretien annuel.
Elle devrait faire partie du management quotidien.
Quelques questions simples peuvent déjà changer la qualité des échanges :
Qu’est-ce qui te donne le plus d’énergie dans ton travail actuellement ?
Quelles missions aimerais-tu faire davantage ?
Qu’est-ce qui te demande beaucoup d’énergie alors que cela semble facile aux autres ?
Sur quels sujets aimerais-tu progresser ?
Y a-t-il un talent que tu as l’impression de ne pas suffisamment utiliser ici ?
Les réponses peuvent être beaucoup plus révélatrices qu’un simple niveau de satisfaction.
5. Vous essayez de retenir la personne quand elle a déjà décidé de partir
C’est souvent à ce moment-là que l’entreprise se mobilise.
Contre-proposition.
Augmentation.
Nouveau titre.
Télétravail supplémentaire.
Promesse d’évolution.
Mais lorsque le collaborateur annonce son départ, sa réflexion a généralement commencé bien avant cette conversation.
Le problème n’est donc pas uniquement de savoir comment retenir un talent.
La vraie question est :
Comment créer suffisamment tôt les conditions pour qu’il ait encore envie de rester ?
Et la réponse ne peut pas se limiter à augmenter les salaires ou multiplier les avantages.
Elle passe aussi par une meilleure compréhension des individus.
Et si la fidélisation commençait par une meilleure connaissance des talents ?
Nous parlons beaucoup de Talent Management.
Mais gérer les talents ne consiste pas simplement à identifier les « hauts potentiels » ou à préparer des plans de succession.
Il s’agit aussi de comprendre ce qui caractérise chaque personne :
ses motivations,
ses talents,
ses préférences comportementales,
ses compétences,
son potentiel de développement,
et les environnements dans lesquels elle pourra réellement s’épanouir et performer.
C’est précisément l’approche proposée par la Méthode TMA.
Plutôt que de partir uniquement du poste ou du CV, TMA permet d’explorer les moteurs de motivation et les talents d’une personne afin d’ouvrir une conversation plus approfondie sur son développement professionnel.
L’objectif n’est pas de placer les collaborateurs dans des cases.
Au contraire.
Il s’agit de disposer d’un langage commun permettant au collaborateur, au manager et aux RH de mieux comprendre ce qui donne de l’énergie, ce qui en demande et ce qui peut être développé.
Le bon collaborateur au bon endroit… mais pas seulement
On entend souvent qu’il faut mettre « la bonne personne au bon poste ».
La réalité est plus dynamique.
Un poste évolue.
Une entreprise évolue.
Une équipe évolue.
Et une personne aussi.
La question n’est donc pas uniquement :
« Avons-nous recruté la bonne personne ? »
Mais régulièrement :
« Les missions que nous lui confions aujourd’hui correspondent-elles encore à ses talents et à ses motivations ? »
Cette question peut ouvrir des possibilités très différentes d’un départ.
Modifier certaines responsabilités.
Confier un nouveau projet.
Faire évoluer un rôle.
Développer une compétence.
Créer une mobilité interne.
Ou simplement permettre au collaborateur de consacrer davantage de temps aux activités dans lesquelles il trouve naturellement de l’énergie.
Ce sont parfois de petits ajustements.
Mais ils peuvent profondément changer la manière dont une personne vit son travail.
Votre meilleur talent n’a peut-être encore rien dit
C’est probablement le point le plus important.
Le collaborateur qui envisage de partir n’est pas nécessairement celui qui se plaint le plus.
Cela peut être celui qui continue à faire son travail.
Celui dont les objectifs sont atteints.
Celui dont personne ne s’inquiète.
Jusqu’au jour où il annonce son départ.
Alors plutôt que d’attendre cette conversation, une autre mérite peut-être d’avoir lieu aujourd’hui :
« Est-ce que ton travail actuel te permet réellement d’utiliser ce que tu as de meilleur ? »
La réponse pourrait vous surprendre.
Mieux comprendre les talents pour mieux les développer
La Méthode TMA aide les organisations à identifier et développer les talents, les motivations et les compétences de leurs collaborateurs grâce à une approche positive et structurée.
Elle permet notamment d’enrichir les échanges autour du recrutement, du développement, de la mobilité interne, du management et de la gestion des talents.
