Le feedback ne fonctionne pas
- il y a 1 jour
- 3 min de lecture
Et ce n’est pas la faute des managers
Le feedback est devenu incontournable dans les organisations.
Entretiens annuels, feedback continu, évaluations 360°, programmes de leadership…
Les managers sont de plus en plus encouragés à donner du feedback pour aider leurs collaborateurs à progresser.
Pourtant, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous.
Le problème ? Ce n’est pas nécessairement la qualité du feedback.
C’est ce que nous lui demandons de faire.
Un feedback peut montrer ce qui doit évoluer. Il n’explique pas toujours pourquoi ce comportement existe ni comment le faire évoluer.
Un même comportement peut avoir des causes très différentes
Prenons un exemple.
Un manager reçoit ce feedback :
« Tu devrais davantage déléguer. »
Le constat est peut-être juste. Mais pourquoi délègue-t-il peu ?
Par manque de confiance ?
Par besoin de contrôle ?
Par exigence de qualité ?
Parce qu’il préfère naturellement agir lui-même ?
Ou parce que son organisation lui laisse finalement peu de marge pour responsabiliser son équipe ?
Le comportement est visible. Sa cause l’est beaucoup moins.
C’est là que le feedback atteint sa limite.
Nous disons souvent aux collaborateurs où ils doivent aller, sans suffisamment comprendre d’où ils partent.
Tous les comportements ne demandent pas le même effort
Deux personnes peuvent développer une même compétence, mais pas nécessairement de la même manière.
Car derrière les comportements se trouvent aussi des talents, des motivations et des préférences individuelles.
Chez TMA, nous considérons que les personnes fonctionnent mieux lorsqu’elles peuvent s’appuyer sur leurs talents et leurs motivations.
L’enjeu n’est donc pas uniquement d’identifier une compétence à développer, mais de comprendre comment cette personne peut la développer à partir de son propre potentiel.
La question change alors.
Au lieu de demander :
« Comment faire adopter ce comportement ? »
Demandons-nous :
« Sur quels talents pouvons-nous nous appuyer pour faire évoluer ce comportement ? »
Du feedback à une vraie conversation de développement
Le feedback devient beaucoup plus puissant lorsqu’il s’inscrit dans trois étapes :
1. WHAT — Qu’observons-nous ?
Quels comportements fonctionnent ? Lesquels doivent évoluer ? Comment les autres perçoivent-ils la personne ?
2. WHY — Pourquoi ?
Quels talents, motivations ou préférences peuvent expliquer ces comportements ?
3. HOW — Comment progresser ?
Quelle action concrète peut être expérimentée ? Sur quelle force existante pouvons-nous nous appuyer ?
Le feedback n’est alors plus un verdict. Il devient le point de départ d’une conversation.
C’est notamment la logique d’une démarche de feedback 360° lorsqu’elle permet de confronter les perceptions pour faciliter la prise de conscience et le développement des compétences.
Le feedback n’est pas cassé
Former les managers à mieux donner du feedback reste utile.
Mais leur demander de résoudre seuls des problématiques de comportement, de motivation et de développement est insuffisant.
Une culture de développement efficace doit parvenir à connecter :
Talents → Motivations → Compétences → Comportements → Feedback → Développement
La prochaine évolution du feedback ne sera donc peut-être pas d’en faire plus.
Mais de lui donner plus de contexte.
Car la vraie question n’est pas :
« Comment donner un meilleur feedback ? »
Mais plutôt :
« Comment transformer le feedback en développement réellement adapté à la personne ? »
C’est là que le feedback retrouve sa véritable valeur : non pas corriger les personnes, mais leur permettre de mieux comprendre leurs talents et de développer leur potentiel.
Et si on repensait votre approche du feedback ?
Découvrez comment connecter feedback, talents et potentiel au sein de votre organisation.
