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Comment maintenir l’engagement et l’employabilité durable de vos collaborateurs en 2021 ?

Le 18 janvier dernier, nous avons évoqué la thématique de l’engagement et de la fidélisation lors d’un Webinaire présenté par Véronique Paolantoni.


Comment maintenir ou renforcer les liens entre les collaborateurs, les équipes ? Comment motiver les collaborateurs ? Comment identifier les compétences de demain ? Comment agir sur la culture de l’entreprise ? Comment entretenir ou développer le sentiment d’appartenance ? Comment se montrer innovant dans la relation managériale ? Comment être ou rester dans une posture de leadership serviteur ? Comment prendre soin de soi et de nos co-équipiers ?


C’est un thème parmi d’autres dans le secteur des ressources humaines mais le choix d’y répondre est stratégique : Trouver les réponses au maintien de l’engagement amène tous les éléments de réponses aux autres questions.


Avec les actualités liées à la Covid-19, nous vivons une période sans précédent en entreprise. Les aptitudes comme l’agilité, l’adaptabilité et la plasticité auparavant recherchées sont aujourd’hui essentielles dans ce contexte. Que l’on parle de PME, de grandes entreprises, d’indépendants, nous sommes tous plongés dans cette crise.


Aujourd’hui, nous le savons : La vie ne reprendra jamais comme avant et nous en voyons déjà les signes avec notamment le télétravail qui s’installe durablement dans les organisations, obligeant chacun d’entre nous à se forger une protection sur la frontière entre vie privée et vie professionnelle. On assiste également à la rupture du lien social qui s’installe de manière insidieuse dans les organisations et les aspirations personnelles de chaque individu refont surface encore plus violemment : Quel est le sens de ma vie à travers ce poste ?


Demain étant désormais une donnée incertaine, la projection concernant les objectifs à réaliser est compliquée voire impossible. Il est donc urgent de travailler sur l’engagement des collaborateurs en 2021.

Quels sont les risques à ne rien faire ?


Laisser le désengagement s’installer peut avoir des impacts réels à long terme comme un taux d’absentéisme qui dépasserait le seuil actuel des 37% ! Le désengagement est également connu pour être un motif majeur de départ, ce qui engendre par conséquent du turn-over et une perte de productivité et de chiffre d’affaire. Par ricochet, le recrutement et par là même la gestion des ressources humaines en sont également impactés.


Les risques psychosociaux sont aussi des signaux forts qui engendrent rapidement des conséquences fortes comme une réelle démotivation, un désintérêt pour les missions entretenant de fait l’effondrement du travail en équipe et des difficultés réelles au niveau managérial. Tous ces impacts en cascade participent à la remise en question des valeurs de l’entreprise. Il faut répondre rapidement aux attentes de ces objectifs pour ne pas engendrer des répercussions sur le collectif ainsi que des décisions impopulaires qui participeront à la baisse du moral de tous (pas de prime de fin d’année, objectif à atteindre avec un temps plus court, PSE…).


Ce collectif est constitué d’individus. Chaque individu, va petit à petit se distendre dans ses relations aux autres et donc dans les objectifs à atteindre. Faisant chuter au sein de ce collectif les objectifs à atteindre.


Insidieusement ne rien faire alimente donc le cercle vicieux du désengagement qui a des répercussions sur toute la chaine du processus. De la stratégie de l’entreprise à l’individu lui-même ; on comprend aisément dans notre contexte incertain que la dimension humaine va prendre une place majeure, car l’avantage concurrentiel d’une entreprise passe par la solidité de son capital humain.





Quelles sont alors les solutions que nous pouvons apporter pour soutenir le cercle vertueux de l’engagement ?


Pour soutenir l’engagement des collaborateurs en contexte incertain, il faut commencer par comprendre les racines du mot « Engagement ». En latin médiéval, invadiare, signifie « mettre en gage ». Un siècle plus tard, vient le sens « pénétrer dans quelque chose qui retient ». C’est un terme fort qui engage à part entière l’individu.

L'engagement permet l'expression de la réalisation de soi, l'épanouissement personnel, le renforcement de l'estime de soi qui donne du sens à l’action. L’engagement professionnel est un état psychologique d’ordre motivationnel correspondant à la relation d’attachement qu’un individu éprouve à l’égard d’un métier et des pratiques lui étant associées.


Il est donc important de travailler sur le maintien de l’engagement - afin que chacun trouve sa place dans un dispositif et dans un collectif - en nourrissant les moteurs de chacun pour révéler les talents individuels et du collectif.


En 1952 est née la pyramide de Maslow, mettant en avant les fondamentaux de l’être humain qui sont le besoin physiologique, la sécurité, l’appartenance, la reconnaissance et enfin l’accomplissement de soi. Maslow pour cela s’est appuyé notamment sur les travaux d’un scientifique, psychologue américain beaucoup plus ancien. Monsieur Henry Murray.


C’est en fait en 1938 qu’Henry Murray a défini une liste de 26 besoins fondamentaux dont le besoin d’acquérir, l’accomplissement, l’exhibition, la dominance, l’affiliation, le jeu, l’ordre, la reconnaissance, la déférence et l’autonomie et le besoin d’agression.

La Méthode TMA a été conçue à partir des travaux d’Henry Murray et de cette liste qui a marqué un grand tournant dans l’histoire de la psychologie positive. La Méthode TMA est une méthode positive car travaille sur cette psychologie de la motivation. Vous comprenez ainsi d’où émane la puissance de cette Méthode.

On se rend compte qu’une personne est engagée à partir du moment où l’on touche les besoins d’appartenance, de reconnaissance et fortement engagée quand on nourrit ses besoins d’estime et d’accomplissement. Nous entrons ici, dans la sphère personnelle, d’intimité presque de l’individu.

Il est donc essentiel de connaître les moteurs et les talents d’une personne ainsi que ses compétences et aptitudes et comprendre l’environnement dans lequel elle évolue, pour être en mesure d’utiliser la bonne approche et répondre à sa quête du sens, au combien mise à mal dans un contexte incertain, comme le nôtre aujourd’hui.


Pour nous, professionnels RH, cela nous permet de prendre conscience de toute la difficulté que l’on peut avoir au quotidien dans une entreprise : on arrive à répondre aux besoins de base dans un groupe, mais on sait que l’on développe un taux d’engagement plus important quand la personne est nourrie sur son besoin d’estime et d’accomplissement. Il est donc essentiel de connaître la personne à part entière…êtes-vous capable de me donner 3 moteurs qui mettent en énergie chacun de vos collaborateurs sur leurs besoins d’estime et d’accomplissement ?

Vous voyez aisément la difficulté qui est la vôtre pour engager durablement vos collaborateurs.

La réelle question est alors « Comment engager les collaborateurs sur le haut de cette pyramide de Maslow » ? Aujourd’hui nous savons grâce à de nombreuses études que seulement 15% des entreprises répondent à ce besoin d’accomplissement.

Avec la Méthode TMA, nous augmentons de manière très significative ce taux d’engagement car nous savons qu’il est pour essentiel de connaitre les moteurs et talents d’une personne ainsi que ses compétences et aptitudes et l’environnement dans lequel elle évolue. La Méthode TMA est pour cela la solution car elle est orientée sur l’individu à part entière, sur sa personnalité.

Méthode TMA a développé un modèle de comportement qui se définit ainsi :


D’un côté, nous avons l’organisation, c’est l’environnement dans lequel nous évoluons, cette organisation définit des rôles spécifiques avec des missions qui lui sont propres. C’est la partie dédiée à la gestion des compétences, elle touche le domaine de la stratégie d’entreprise.

En tant que RH, nous attendons de voir un certain comportement de la part de nos candidats, de nos collaborateurs mais entre désirs de l’organisation (comportement souhaité) et possibilités de l’individu (comportement préférentiel), il faut trouver un juste équilibre.

Lorsque l’on s’intéresse aux individus, nous sommes sur le domaine de la gestion des Talents, nous sommes tous différents et avons des talents spécifiques. Il se dégage de cela notre comportement préférentiel propre à chacun.


Selon que l’environnement dans lequel nous évoluons nous stimule ou nous entrave nous allons présenter un certain comportement.


Le comportement est donc la clé de l’alignement entre attendus (compétences) et préférences (talents).

La force de la Méthode TMA est de faire l’adéquation entre Moteurs, Talents et Compétences.


La Méthode TMA a établi un rapport intéressant nommé l’ADN des talents qui se construit autour de 6 dimensions : l’équilibre émotionnel, la motivation, la sociabilité, les talents d’influence, le leadership et les talents organisationnels.

En répondant aux 170 questions de la Méthode TMA, vous obtiendrez un score spécifique sur chacun des 22 moteurs appartenant à ces 6 dimensions et les talents (44 talents) qui vous correspondent.


On parle avec la Méthode TMA de psychologie positive car elle est basée sur les travaux de Henri Murray portant sur les besoins de motivation mais aussi parce que quel que soit le score obtenu (faible ou élevé) sur un moteur donné, un talent particulier se dégage.

Travailler à partir des Moteurs et des Talents personnels de chacun permet ainsi de connaître les clés nécessaires au maintien de l’engagement – il est ainsi plus facile d’activer positivement une personne à partir des 4 piliers principaux définis par la Méthode TMA :

  • Faire travailler les personnes sur la base de leurs moteurs et talents

  • Se focaliser sur ce que les personnes ont actuellement à offrir et en faire bon usage

  • Activer les personnes à partir de leur potentiel

  • Et examiner les compétences que nous pouvons facilement développer à partir d’une motivation intrinsèque (moteurs et talents).


Avec la Méthode TMA nous avons la cartographie du potentiel individuel sur 53 compétences comportementales à partir desquelles nous savons précisément comment mettre en action une personne et la nourrir dans ses besoins d’estime et d’accomplissement, pour l’engager durablement même en contexte incertain.

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