VELUX & TMA

 

« Il est étonnant de constater à quel point les employés se reconnaissent dans la description faite d'après l'analyse TMA », dit Michel Sombroek (50 ans), directeur de VELUX. Sombroek est bien placé pour le savoir, car il est présent à tous les entretiens qui succèdent à ce test de personnalité.  Il a conduit les entretiens avec son assistante Annemieke Boer et le manager des collaborateurs en questions. « C'est un sacré travail. Cela coûte énormément de temps, mais cela vaut la peine. Je veux montrer que la direction y accorde de l'importance. En outre, je reçois ainsi de nombreux signaux sur l'entreprise qui sont particulièrement utiles. Je prends par exemple conscience du besoin en formation et en entrainement. »

 

Les analyses TMA pour l’ensemble du personnel font partie intégrale d'un projet plus vaste. Sombroek s'est donné pour tâche d’améliorer l’orientation client de l'organisation commerciale  de la fameuse marque de fenêtres. « Lorsque je suis arrivé ici, il y a sept ans, j'ai trouvé une organisation arrogante et axée sur elle-même, dirigée de façon très hiérarchique », explique son directeur actuel. 

Leader et autorité sur le marché, l'entreprise ne pouvait pas se permettre cette attitude. Au moins huit fenêtres pour toit sur dix proviennent des usines de la branche danoise de VELUX. Sombroek décida de changer cette culture étape par étape. Il attaque alors de front cette culture d'entreprise très fermée afin de rompre cette posture tournée vers l'intérieur.
Sombroek est libre de déterminer lui-même comment agir. « Nous avons la liberté de fixer notre politique en matière de personnel », déclare le directeur. « Mais nous devons tout de même respecter les valeurs définies dans les années soixante par le fondateur danois Rasmussen. Villum Kann Rasmussen (1909-1993) était un entrepreneur animé par des convictions sociales qui, déjà à l'époque, cherchait un équilibre entre les intérêts des clients, des employés, des propriétaires et des autres parties impliquées.

 

Une autre raison de porter un regard critique sur la politique du personnel : les plaintes de certains collaborateurs dénonçant la non-conformité au marché des conditions de travail. « L'herbe est toujours plus verte chez le voisin », dit Sombroek. « Mais nous souhaitions tout de même savoir quelle image une comparaison nous renverrait. De plus, nous avions des difficultés à attirer de nouveaux collaborateur. » Le Bureau de Conseil Mercer réalise alors un audit de l'entreprise et compare les fonctions avec les emplois équivalents dans le bâtiment. Nous faisons seulement de la vente, du marketing et du service », dit Sombroek.

 

Selon une étude, les descriptions de nombreuses fonctions collent trop aux personnes et pas assez au contenu de la fonction. Les conditions de travail de quelques fonctions ont également été améliorées. Huit à dix compétences sont toujours associées aux nouvelles descriptions de fonctions. « Nous étions confrontés à la mission de garantir ces profils de fonction dans l'organisation », dit Sombroek. Dans sa quête d'un bureau adéquat, Sombroek croise, fin 2010, le chemin de l’organisation TMA « Son histoire m'a plu. Avec TMA, on met en correspondance les résultats des employés par rapport à un certain nombre de compétences. 

Les expériences avec le portail RH TMA sont tres bonnes. Pourtant, des employés ont parfois trouvé que certaines descriptions étaient négatives. Par exemple, lorsqu'il était indiqué qu'ils offraient leur aide ou montraient de l'intérêt dans certaines situations seulement. « Ce n'est pas un avis positif ou négatif. Nous avons tenté d’expliquer. Nous avons demandé : auquel de tes collègues demandes-tu comment s'est passé son week-end ? Les employés ont alors pris conscience qu'ils faisaient bien des différences. Et que cela dépendait fortement de la situation », déclare Sombroek.

 

Sombroek a derrière lui les entretiens avec les deux départements les plus importants de son entreprise (marketing et service client). « Pour de nombreux vendeurs, nous souhaitons poursuivre le développement de la capacité à entreprendre et de l'orientation client. Pour les employés attachés aux services, nous nous attaquons entre autres à la force de persuasion et à la collaboration. Avec leur manager, les employés traduisent les compétences en objectifs concrets. C'est ainsi que le système prend tournure auprès des employés. » Pour stimuler la capacité à entreprendre, les gestionnaires de compte reçoivent un budget qu'ils peuvent utiliser comme bon leur semble. Un manager l'a par exemple mis à profit en participant avec plusieurs clients a un évènement cycliste à Utrecht.

 

Le développement des compétences et des talents est parfois ressenti par les employés comme une zone d'ombre. « En travaillant avec les analyses TMA, tout le monde parle le même langage. Cela prête moins à confusion. Il y a également un lien clair avec les résultats. Par exemple, celui qui développe ses compétences d’entreprenariat va mieux fonctionner. Pour VELUX, la valeur ajoutée d'un tel employé augmente. Cela peut constituer un motif d'augmentation de salaire », déclare Sombroek. Dans quelques années, Sombroek veut à nouveau soumettre les employés a une analyse TMA. « Nous pouvons alors vérifier dans quelle mesure les compétences ont été améliorées. Nous pouvons alors également déterminer à quels talents nous souhaitons œuvrer. »

 

VELUX utilise également TMA avec les candidats qui parviennent en dernière phase de sélection. « Les résultats de l'analyse ne prévalent pas, mais peuvent confirmer ou infirmer notre intuition. Dans le premier cas, nous pouvons poursuivre sur la même voie. Dans le second cas, nous examinons à nouveau nos évaluations avec un regard critique. Lors de l'entretien, nous pouvons questionner à fond à l'aide des questions que l'on peut trouver dans le livre TMA (réd. Livre pratique Du Talent à la Performance) et sur le portail TMA. »
 

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