L'approche scientifique TMA

Henry A. Murray: the theoretical basis of the TMA Method

La Méthode TMA est un portail RH qui vous propose des solutions complètes en termes de gestion de talents, de test de personnalité, de Feedback 360, de tests psychotechniques et de team building.

Cet outil est utilisé quotidiennement par des milliers de professionnels pour faciliter la GPEC, mais aussi pour optimiser le recrutement et pour accompagner le développement personnel et le développement des compétences des candidats. 
 

En optant pour la Méthode TMA, vous obtiendrez des solutions de carrière optimales et transmettrez une psychologie positive au sein de votre structure. 

La Méthode TMA est une « Solution complète de gestion des Ressources Humaines ».
Grâce à une structure, un soutien et des outils pratiques, elle offre la possibilité aux professionnels RH de cerner le potentiel du Capital Humain et de s'appuyer sur les valeurs ajoutées de chaque collaborateur.

Notre

expertise

Forte d'une méthode certifiée et reconnue, la Méthode TMA,
TMA France accompagne les organisations dans leur trajets de développement des talents et compétences, et propose des programmes de partenariat à forte valeur ajoutée pour les départements RH.

La clef du succès de la Méthode TMA réside en sa capacité à connecter les talents individuels (psychométrie) aux indicateurs de comportement professionnel, en se basant sur les compétences et la gestion de la performance. Elle vise ainsi à encourager la cohésion sociale et professionnelle, indispensable au sein d’une organisation. Les analyses, conclusions et recommandations en question sont communiquées de façon constructive, basées sur la psychologie positive et orientées sur les talents. Et ce, dans un langage intelligible pour le candidat et les supérieurs hiérarchiques.

En d’autres termes, la Méthode TMA permet à une organisation de transposer des stratégies et politiques d’entreprise en opérations concrètes. La Méthode TMA permet de procéder à un alignement entre l’organisation, l’humain et la culture, avec la performance et la « valeur ajoutée » en ligne de mire.

Si vous souhaitez recruter, développer et évaluer par rapport au comportement, il est important de comprendre quels facteurs influenceurs jouent un rôle sur le comportement fonctionnel des gens. Au sein de la méthode TMA, nous distinguons trois facteurs influenceurs qui influencent le comportement des gens:
1. Les talents et moteurs d'une personne.

2. Les compétences et aptitudes d'une personne.

3. L'environnement d'une personne.


Pour pouvoir réellement recruter, développer ou évaluer par rapport au comportement, vous devrez prendre tous ces facteurs influenceurs en considération.

AD 1: LES TALENTS ET MOTEURS D'UNE PERSONNE

Le premier facteur influenceur du comportement réside dans les moteurs des personnes. Ce sont leurs besoins stables qui s'expriment dans leurs mécanismes de réflexion et par là même dans leur personnalité. Leurs mécanismes de pensée poussent les gens à faire des choix conscients, mais souvent aussi des choix inconscients justement. Par essence, les moteurs sont neutres; cela veut dire qu'il n'est ni bon, ni mauvais d'avoir trop ou pas assez d'un certain moteur. Cependant, dans un certain environnement, fonction ou rôle, un certain moteur (ou une combinaison de moteurs) est mieux mis(e) en valeur. Les talents sont les modules de comportement positivement formulés et l'interprétation qui découle des scores élevés ou faibles obtenus pour les moteurs. Les gens sont les plus identifiables pour les autres lorsque leur comportement découle des talents les plus dominants. En d'autres mots: c'est dans les extrêmes que l'on distingue le mieux les gens. Des évènements intenses ou une exposition prolongée à certaines influences de l'environnement peuvent influencer la mesure dans laquelle une personne possède un certain moteur et par là même le talent qui en découle.

AD 2: LES COMPÉTENCES ET APTITUDES D'UNE PERSONNE 

Les compétences et aptitudes que quelqu'un possède vraiment constituent le deuxième facteur influenceur du comportement que les gens affichent. Ce facteur influenceur est composé de deux éléments: les compétences d'un côté et les aptitudes cognitives de l'autre. Les compétences sont les aptitudes comportementales que quelqu'un possède. La mesure dans laquelle la personne les manifeste et les développe est influencée par l'environnement et par les talents de quelqu'un. Le développement des compétences est stimulé ou entravé par l'environnement dans lequel quelqu'un se trouve. En outre, les talents déterminent la prédisposition de quelqu'un pour certaines compétences et par là même leur potentiel de développement. Par aptitudes, on entend les aptitudes cognitives que quelqu'un possède. Celles-ci sont innées et déterminent notamment si quelqu'un peut raisonner de façon logique et est capable de dénouer et résoudre de simples problèmes. La prédisposition à quelques compétences est en partie déterminée par les aptitudes que possède quelqu'un. Cela vaut notamment pour les capacités d'apprentissage, d'analyse des problèmes et de perspective.

AD 3: L'ENVIRONNEMENT DANS LEQUEL SE TROUVE UNE PERSONNE

Le troisième facteur influenceur du comportement des gens n'est pas dans la personne elle-même, mais en dehors, notamment dans l'environnement et la situation dans laquelle une personne se trouve à un moment donné. L'environnement peut être une certaine organisation dans laquelle quelqu'un travaille ou apprend, mais peut être également la fonction ou le rôle que quelqu'un endosse, ou une situation à laquelle quelqu'un se trouve confronté. Dans la plupart des cas, c'est une combinaison de tout cela. On peut poser comme principe que l'environnement dans lequel se trouve quelqu'un a de l'influence sur la mesure dans laquelle quelqu'un investira certains talents et compétences au profit de l'organisation. En outre, l'environnement stimule ou entrave le développement de nombreuses compétences. C'est pourquoi il est très important qu'une personne, souhaitant être aussi productive que possible, travaille dans un environnement convenable et stimulant. L'association optimale des compétences et des talents des personnes avec l'environnement est par conséquent indispensable. L'environnement n'est presque pas influencé sur le plan individuel. Cela se produit seulement dans une mesure très limitée du fait du comportement d'une personne; plus la personne a du pouvoir et de l'influence, et plus il est facile de changer l'environnement sur le plan individuel. Un groupe d'individus peut au contraire influencer l'environnement plus facilement. La taille qu'un groupe doit avoir pour réaliser des changements dans l'environnement dépend entre autres de la taille de l'organisation, de la force de la culture actuelle et de l'influence qu'a le groupe en question.

Murray: the theoretical basis of the TMA Method

 

The TMA Talent Assessment has been developed to operationalize the needs study by Henry A. Murray. This study was primarily based on the assumption that everyone has certain needs to a greater or lesser extent. According to Murray these needs are largely on a subconscious level.

American psychologist Henry Murray (1893-1988) developed a theory of personality that was organized in terms of motives, presses, and needs. Murray described needs as a "potentiality or readiness to respond in a certain way under certain given circumstances" (1938).

Theories of personality based on needs and motives suggest that our personalities are a reflection of behaviors controlled by needs. While some needs are temporary and changing, other needs are more deeply seated in our nature. According to Murray, these psychogenic needs function mostly on the unconscious level but play a major role in our personality.

 

Murray's Types of Needs

Murray identified needs as one of two types:

 

1. Primary Needs: Primary needs are basic needs that are based upon biological demands, such as the need for oxygen, food, and water.

2. Secondary Needs: Secondary needs are generally psychological, such as the need for nurturing, independence, and achievement. While these needs might not be fundamental for basic survival, they are essential for psychological well-being.

Murray identifies 26 different needs:

Need to submit  • Need to achieve • Need to gather possessions • Need to socialize • Need to hurt others or to be aggressive • Need to be strong • Need to keep to the rules • Need to create something • Need to be strong • Need to defend one's honor • Need to justify yourself (dissonance reduction) • Need to serve • Need to lead and control others • Need to get the attention of others • Need to provide others with information • Need to avoid pain • Need to avoid errors • Need to protect others • Need to structure and control • Need to relax • Need for appreciation and social status • Need to exclude others • Need for intimacy • Need to recognise one's self in others • Need for safety • Need for knowledge and experience.

 

According to Murray, all people have these needs, but each individual tends to have a certain level of each need. Each person's unique levels of needs play a role in shaping his or her individual personality.

Ambition Needs

Ambition needs are related to the need for achievement and recognition. The need for achievement is often expressed by succeeding, achieving goals, and overcoming obstacles. The need for recognition is met by gaining social status and displaying achievements. Sometimes the ambition needs even involve a need for exhibition, or the desire to shock and thrill other people.

Materialistic Needs

The materialistic needs center on the acquisition, construction, order, and retention. These needs often involve obtaining items, such as buying material objects that we desire. In other instances, these needs compel us to create new things. Obtaining and creating items are an important part of the materialistic needs, but keeping objects and organizing them is also important.

Power Needs

The power needs tend to center on our own independence as well as our need to control others. Murray believed that autonomy was a powerful need involving the desire for independence and resistance. Other key power needs that he identified include abasement (confessing and apologizing), aggression (attacking or ridiculing others), blame avoidance (following the rules and avoiding blame), deference (obeying and cooperating with others), and dominance (controlling others).

Affection Needs

The affection needs are centered on our desire to love and be loved. We have a need for affiliation and seek out the company of other people. Nurturance, or taking care of other people, is also important for psychological well-being. The need for succorance involves being helped or protected by others. Murray also suggested that play and having fun with other people was also a critical affection need.

While most of the affection needs a center on building relationships and connections, Murray also recognized that rejection could also be a need. Sometimes, turning people away is an important part of maintaining mental wellness. Unhealthy relationships can be a major detriment to an individual's well-being, so sometimes knowing when to walk away can be important.

Information Needs

The information needs center around both gaining knowledge and sharing it with others. According to Murray, people have an innate need to learn more about the world around them. He referred to cognizance as the need to seek knowledge and ask questions. In addition to gaining knowledge, he also believed that people have a need for what he referred to as exposition, or the desire to share what they have learned with other people.

 

Influences on Psychogenic Needs

Each need is important in and of itself, but Murray also believed that needs can be interrelated, can support other needs, and can conflict with other needs. For example, the need for dominance may conflict with the need for affiliation when overly controlling behavior drives away friends, family, and romantic partners. Murray also believed that environmental factors play a role in how these psychogenic needs are displayed in behavior. Murray called these environmental forces "presses."

 

Research on Psychogenic Needs

Other psychologists have subjected Murray's psychogenic needs to considerable research. For example, research on the need for achievement has revealed that people with a high need for achievement tend to select more challenging tasks. Studies on the need for affiliation have found that people who rate high on affiliation needs tend to have larger social groups, spend more time in social interaction, and more likely to suffer loneliness when faced with little social contact.

 
Principles of TMA

 
The TMA Assessment assumes that, when you actually want to know a person, what has to be defined first are the needs and through them, the thought processes of the person. The most important needs from Murray's theory have been distilled and translated into the 22 scales of the TMA.    The TMA embodies 22 different scales. These scales are measured by allowing the candidate to make preferences about how he thinks on various issues. For example, does the candidate have more of a preference for order and structure or for variety? By systematically plotting talents against one other several times, it is possible to measure the true preferences of a candidate. The candidate in his choices and therefore his preferences is ruled by his experiences, education, culture, fears, emotions and so on.  
 
The outcomes of the choices (the preferences) are correlated with each other. The unique attribute of the TMA mainly lies in the way in which cross-connections are made between the "loose building blocks", or in other words, the candidate's talents. Statements can be made on the basis of these combinations about how the mix of talents leads to specific behaviour.  In other words, by examining the interaction between the individual factors (which inhibit or strengthen each other), a unique "photo" or blueprint can be taken of the personality.

   
  
Background to TMA

 
The TMA originated as an improvement on the current Assessment systems. In a classic assessment (observation) a mutual dependency arises between candidate and assessor. These methods operate on the basis of the interpretation of specific behaviour. This form is rather subjective because the candidate behaves according to what he or she expects to be the standard to "succeed". Behaviour is also difficult to interpret because there are several and different properties that can lead to what is seemingly the same behaviour. For example, confrontation dominance and Need for status are very similar to each other in practice or in terms of behaviour. It could lead in a classic assessment to the conclusion that managerial talents are present.  However dominance, in combination with confrontation can lead to mediocre leadership while dominance in combination with Social empathy leads to a very different kind of leadership. 
 
The difference between thinking and doing is that doing or behaviour can be manipulated to be socially desirable. In other words: by merely looking at the behaviour, you cannot get an objective picture of a person. Needs and thought processes in combination with the environment are the causes of certain and specific behaviour. 

Dans ce guide pratique figurent, par ordre alphabétique, les 53 compétences TMA et les 23 domaines de résultats grâce auxquels vous êtes en mesure de composer pratiquement chaque fonction et profil de compétence de votre organisation. Chacune des compétences est détaillée avec des exemples de comportement, des activités de développement et des conseils de coaching. 


Ce guide pratique est destiné à chaque professionnel des Ressources Humaines, manager, entrepreneur, psychologue, coach ou formateur s'occupant de recrutement, de développement et d'évaluation.

 

 L'objectif premier de ce guide pratique est de vous donner les moyens professionnels d'élaborer des profils de fonction et de compétences univoques et clairs. En outre, ce guide pratique a pour objectif de proposer un mode d'emploi professionnel et pratique pour mener, de façon structurée, des entretiens de recrutement, de développement et d'évaluation centrés autour des talents. Enfin, cet ouvrage a pour objectif de vous informer sur les outils d'appui, le contexte de la Méthode TMA et des exemples d'organismes ayant appliqué la Méthode TMA afin de donner vie à une gestion des compétences et des talents!

Philippe van der Wal CEO

TMA France

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Coordonnées:

Méthode TMA France / Groupe Human Mobility

91 Rue du Faubourg Saint-Honoré
75008 Paris

info@methodetma.fr

Tél : +33 (0)1 82 88 67 49

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